TPM咨詢公司概述：TPM管理的起源于60年代起源于美國的PM(預防保安)，經(jīng)過日本人的擴展及創(chuàng)新，于81年形成了全公司的TPM(全面生產(chǎn)管理)，并在日本取得巨大成功，隨之在世界各地實施開來。在TPM推進的過程中，實施的前期多數(shù)企業(yè)的高層領導并沒有真正意識到自己與體系推進的關系，以為工作由下面具體的推進委員會主要實施就行了，對下面反映出來的問題，按他們的意見說幾句，甚至“發(fā)發(fā)火”也就夠了。

　　TPM管理重要性

　　而事實上，對于很多要實施TPM管理體系的企業(yè)，雖然強調(diào)設備管理的重要性，但傳統(tǒng)的運行體系和考核指標體系執(zhí)行多年，當新的TPM管理思想和方法與傳統(tǒng)習慣做法發(fā)生抵觸時，靠輕描淡寫或是“發(fā)火”不能從根本上解決問題，高層必須從根本上重視項目。這種重視并不是要求最高層事事處處都親力而為，而是要求他們從內(nèi)心深處關心TPM管理體系，往往通過主持例會，參與并直接決策等形式，就可以提升全公司各部門對TPM的重視和投入，保證項目推進的順利進行。

　　一把手工程的落實取決于認識過程。TPM項目前期，多數(shù)企業(yè)的高層領導都會表示出積極的支持態(tài)度，“要人給人，要錢給錢”。但更重要的是在TPM管理體系推進的攻堅階段，一般在TPM第一個循環(huán)周期的后期，現(xiàn)場改善顯示成果，相應的設備檢維修體系的建立、員工能力成長體系的建立階段，高層領導的作用應隨著對TPM階段目標、實施難度、誰是實施主體、需要什么資源等認識上的逐步清晰化、具體化，落實到從何角度、如何協(xié)調(diào)各部門、怎樣入手、如何組織等一系列可操作的措施上。

　　一把手要在關鍵時刻起到關鍵作用。最高領導層是TPM體系推進的主人，但這并不意味著領導要像具體的推進負責人那樣平均使用投入精力，而是要在項目的不同階段，確定不同的介入程度和關注方式。如果在推進早期就要求高層領導深入到體系實施的細節(jié)，既不現(xiàn)實也不科學，更多時候領導表現(xiàn)出來的是一種示范作用和關注現(xiàn)場的精神。

　　領導的較深度介入應選擇在TPM進入階段性轉折時期或是問題和矛盾集中暴露的關鍵時期，一方面良好的習慣還沒有完全建立，一方面經(jīng)過幾個月或半年的實施，現(xiàn)場員工會出現(xiàn)懈怠情緒，同時，更進一步的體系推進就需要各方面更深入的配合與支持。此時，最高領導應利用絕對權威來調(diào)動和協(xié)調(diào)企業(yè)各方面力量推TPM體系的實施。

　　“一把手工程”要有切實有效的落實機制。在TPM管理體系實施的前期和后期，遇到的阻力和障礙會截然不同，前期由于對TPM效果的遲疑態(tài)度，會有更多的員工和部門采取一種觀望態(tài)度。到項目推進第一個循環(huán)的后期，不管從現(xiàn)場狀況的改善，還是具體的設備綜合效率指標，都會有明顯的改觀，現(xiàn)場員工會更多地真心支持TPM管理體系的實施。因此在項目實施的前期，除了采取各種措施加深對TPM體系的認識外，建立切實有效的落實機制也是其中一個重要的環(huán)節(jié)。

　　例如每周(每半月/每月)一次的由最高領導主持的TPM推進領導小組例會，效果就特別明顯。一把手主持例會的主要意義，一是使高層真正成為TPM實施項目的擁有者，并落實到各級業(yè)務負責人的具體工作中；二是通過制度化的落實措施，也使一把手對TPM體系的認識和實施效果不斷加深，便于更好地介入到項目中來；三是通過一把手的絕對權威，監(jiān)督各相關部門的投入和執(zhí)行力度，確保了全員的積極有效參與。