KTPM新益為TPM管理培訓公司概述：沒有經歷失敗的探索只能算發(fā)現，沒有經歷過失敗的TPM管理活動，終將停滯甚至倒退。經歷了失敗，TPM管理的思想才會根深蒂固，TPM管理的行動才會更加火熱，TPM管理的方法才能更加有效。

　　TPM管理

　　一、TPM管理失敗的表現

　　1、組織結構和職責不清晰

　　公司從2003年推行TPM管理開始，設立了一個專門的部門和人員進行體系推進，此部門的領導為TPM經理。但到2006年下半年由于公司的被收購等一系列調整，原TPM經理離職，新的TPM經理一直沒有到位，但組織結構仍然存在，則TPM部門的工作名存實亡，導致TPM的管理和推進停滯不前，甚至出現了倒退，反映在階段目標不明確、考核沒有落實、CIP小組活動停止、5S活動停止、現場混亂、各種單據填寫不規(guī)范、不完整，等等。

　　2、TPM文件陳舊或者缺少

　　2007年，隨著市場的發(fā)展，公司開發(fā)了2種新產品，相應的購置了8條新的生產線，由于OWL活動的推進停滯，使新的設備的相應的01933文件基本是復制原來的老的生產線的文件，但由于設備本身的很多差異，造成很多文件內容不完全適合新的設備，這樣在設備的預防性維護和管理方面造成了很多困難，導致設備管理基本處在事后維修的狀態(tài)。

　　3、員工的TPM意識淡漠

　　隨著公司人員的不斷流動和生產的不斷擴張，公司2007年招收了大量的新員工，這些員工對TPM管理缺少基本的概念，更不要說執(zhí)行了，另一個方面，由于KKAJ年市場狀況非常好，產品供不應求，公司極力強調產出率，使員工忽視了預防性維護和持續(xù)改進的思想，經常讓設備超負荷運轉。

　　二、TPM管理如何轉危為安

　　1、以5S活動為突破口，夯實TPM管理基礎

　?。?）成立了5S工作小組，制定了5S方針和2008年工作目標；

　　（2）對工廠內所有人員分批分次的進行5S培訓，并進行考核；

　?。?）對生產現場和生產設備提出了“三定”和“三掃”的口號。

　　2、通過立項重點活動項目，強調持續(xù)改進（CIP）和PDCA

　?。?）是恢復并重新定義公司的CIP活動，CIP以小組為單位，進行有組織的活動，最后有相應的評比和表彰；

　?。?）開展“One Point Lesson”活動，增強所有員工的參與感和榮譽感；

　?。?）利用豐田的七大浪費，開展一次大規(guī)模的“質量周”活動，對所有員工進行培訓，消除一切浪費。

　　3、以建立健全標準化、模型化的點檢定修體制為落腳點，抓好整章建制

　　為了規(guī)范生產、點檢、維修三方的責權利，我們將點檢定修作為TPM制度建設的落腳點，在全面推廣“以專職點檢為核心，以運行點檢和操作點檢為支撐”的“三位一體”點檢模式的基礎上，組織工藝工程師對公司“點檢標準及評價體系”的各項指標進行了量化，打分。

　　4、以錄像曝光為手段，嚴格檢查，落實整改

　　嚴格按標準檢查是使各項規(guī)章制度落實到現場的有效手段。

　　5、實施動態(tài)管理，做到持之以恒

　　（1）利用周例會及時征求各單位的意見，及時調整推進方案；

　?。?）現場大量運用“推進TPM管理顯示板”，使各個推進階段的工作內容和管理月標快捷、準確地傳遞給現場所有員工；

　　（3）每周對生產線進行評估和評比，使所有設備一直處在動態(tài)的競爭當中。

　　6、堅持以人為本，搞好教育培訓工作

　　在推進TPM管理過程中，我們始終堅持“始于素養(yǎng)，終于素養(yǎng)”的以人為本的管理理念，從培訓和引導兩個環(huán)節(jié)人手，通過建立健全員工上崗培訓機制和開展全員參與的崗位技能培訓，大大提升了廣大員工的自主維修能力和綜合素質。