TPM咨詢公司提出維修組織優(yōu)化設計，維修資源合理配置是實現(xiàn)維修效率最大化和成本最小化目標的有力保障。管理者要根據企業(yè)特點建立高效、優(yōu)化的組織架構。設備管理組織設置的總體原則為：

　　

　　1、總經理領導下的維修組織總工或經理負責制

　　

　　設備管理組織屬于企業(yè)生產組織架構下的重要模塊，有的企業(yè)將生產與設備融為一體進行管理，并不設專門部門。但對于裝置密集、技術密集，自動化流程企業(yè)，專門設備部門的設立就十分重要。設備管理部門由部長或者部門經理領導，在公司總經理或者分管生產與設備的副總經理領導，在公司總經理或者分管生產與設備的副總經理直接領導。

 

企業(yè)維修組織文化

　　

　　2、維修組織管理、技術、經濟三位一體

　　

　　設備管理是集管理方法、工程技術和經濟學為一體的交叉學科。因為其管理的領域恰恰覆蓋人-機界面，從管理上它包含現(xiàn)代管理方法，如項目管理、庫存管理、目標管理、規(guī)劃理論、質量管理、人力資源管理等內容；從技術工程上它又包含網絡計劃圖、設備結構、維修技術、人機工學等；從經濟學上它又要不斷運用技術經濟分析、折舊、成本管理、壽命周期費用等經濟概念。

　　

　　3、維修組織結構精簡、扁平化

　　

　　人類的組織結構有逐漸復雜化的傾向。這種復雜化表現(xiàn)出管理層次的縱向增加和組織結構的橫向擴充。層次多意味著信息傳遞和決策速度的下降；機構多意味著辦一件事可能跨越諸多部門，辦事效率下降。更重要的是，又厚又臃腫的機構還會滋生官僚風氣。為了改變這種狀況，越是現(xiàn)代化的企業(yè)，就越重視組織機構的橫向精簡和縱向扁平化變革。也就是說，三層管理結構可以管理的組織，就不要增加到四層；能夠在一個部門解決的問題，就不要跨越兩個部門。

　　

　　4、維修組織保持最佳管理幅度原則

　　

　　按照組織結構扁平的原則，是否可以將管理組織扁平到只有兩層，總經理直接管理者2000~3000員工呢？這可能是最扁平的組織，但顯然是不現(xiàn)實的。其實，人所管理的人群是有限的。一般而言，管理的人員數(shù)超過12~20人，就有一定困難。這也是為什么基層班組人員不超過20人為宜的原因。所以，每一層管理者所管理的部門，或者面對的被管理對象，最好不要超過12~20人。

　　

　　5、維修組織最快反應速度和信息反饋

　　

　　當今是一個信息化和效率化的時代，設備管理經常要面對現(xiàn)代化流程生產體系。設備狀況直接關系到準時交貨、產品質量和生產成本。無論是什么樣的管理組織，都要保證信息的暢通、準確和快速。因此，在組織結構設計時，一定要將反應和反饋速度的要素考慮進去。

　　

　　6、維修組織職、責、權分明

　　

　　職、責、權分明是任何組織都必須遵循的原則。一定的職務必須賦予支配資源的權利，當然也必須承擔相應的責任。而且，這些權利和責任應該在組織結構設計時明確下來。不過，按照現(xiàn)代管理理念，為了保證管理重心下移，基層員工的權利加大，責任變?。欢邔庸芾碚叩臋嗬冃?，責任變大。當然，這一切需要有一個“度”，是過猶不及的。

　　

　　7、維修組織不拘一格、因廠而宜

　　

　　當前企業(yè)的形式多種多樣。有裝置密集、技術密集型的流程企業(yè)，如鋼鐵、石油化工、電力系統(tǒng)；還有勞動力密集分散的單臺設備加工企業(yè)，如制鞋、服裝、普通機械制造等生產企業(yè)；又高技術單臺自動化設備生產組合流程，如卷煙、制藥、電子產品生產系統(tǒng)；有以管道聯(lián)系起來的化工流程，如化肥、牙膏、洗滌用品、石化下游產品生產企業(yè)；還有以流水線、帶式輸送機聯(lián)系起來的加工組裝流程，如冰箱、彩電、微波爐以及汽車組裝流程；還有那些區(qū)域相對獨立的生產系統(tǒng)，如油田采田、聯(lián)合處理、鉆井平臺、采礦等。因為生產形式不同，組織的設計可以根據企業(yè)生產實際有所不同，要突出針對企業(yè)的生產特性，以組織運行效果來檢驗其設計的科學性。

　　

　　8、淡化邊界，專業(yè)覆蓋，短路管理原則

　　

　　人們總在試圖分清工作責任界限，其實永遠也劃不清。就像足球比賽，雖然有份工，所有隊員都不會拘泥于分工，全體球員為著一個共同目標：攻入對方球門，守住己方球門而努力。維修組織如足球隊，將是無與倫比的。我們主張一專多能，以工序重要度為導向的橫向只會和短路管理。