TPM作業(yè)長的經(jīng)營管理目標

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成本是企業(yè)生產(chǎn)每個單位產(chǎn)品所需的費用。企業(yè)生產(chǎn)中所發(fā)生的費用都以各種形式分攤到每件產(chǎn)品上。產(chǎn)品成本低，產(chǎn)品價格就低，就容易銷售出去，利潤率高，就能在競爭中取勝，占領(lǐng)更多的市場。
一般來說，產(chǎn)品成本由人工費用、原材料費用、半成品費用和設(shè)備費用（通常包括設(shè)備的折舊費、保養(yǎng)費、修理費及運轉(zhuǎn)費）組成。

TPM對點檢作業(yè)的要求

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定點——要詳細設(shè)定設(shè)備應(yīng)檢查的部位、項目及內(nèi)容，做到有目的、有方向地實施點檢作業(yè)定法——對檢查項目制訂明確的檢查方法，即是采用“五官”判別，還是借助于簡單的工具、儀器進行判別。定標——即制訂標準，作為衡量和判別檢查部位是否正常的依據(jù)。 　　

TPM點檢定修制特點

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從嚴格周期修理制度發(fā)展為以狀態(tài)為主的項目修理制度。每個項目雖然也有周期，但僅供參考。主要依據(jù)設(shè)備狀態(tài)來確定修理時間和內(nèi)容，防止過維修或欠維修。點檢的精華在于通過對設(shè)備的檢查診斷，從中發(fā)現(xiàn)劣化傾向性的問題，來預(yù)測設(shè)備零部件的壽命周期，確定檢修項目及備件、資材需用計劃，提出改善措施，以便對癥下藥，消除劣化，使設(shè)備始終處于穩(wěn)定運行狀態(tài)。

TPM推行點檢定修制的必要條件

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設(shè)備點檢定修制活動中有許多復(fù)雜的技術(shù)問題，如設(shè)備維修技術(shù)標準的制訂，重大故障的原因診斷，調(diào)查分析及修復(fù)方案，各大設(shè)備的改善方案及復(fù)雜工程項目的施工技術(shù)方案等，單靠點檢維修是不可能完成的。因此，必須建立一支經(jīng)驗豐富、水平較高的技術(shù)隊伍作后盾。另外，點檢維修人員的技術(shù)業(yè)務(wù)和檢修質(zhì)量的提高，也需他們的帶動指導。

TPM從5S到8S管理

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5S到8S管理堪稱為最基礎(chǔ)的管理項目。我們常將臟亂和質(zhì)量低下、管理落后聯(lián)系在一起，如果將5S的精髓和做法，付諸于行動，并強化員工的品質(zhì)意識中，從而使企業(yè)徹底消除臟亂，員工養(yǎng)

TPM設(shè)備點檢五層防護線

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與上述“三位一體”（日常點檢、定期點檢、精密點檢）相協(xié)同的技術(shù)診斷和傾向管理。無論上述何種點檢中發(fā)現(xiàn)異常，必要時都可以使用技術(shù)診斷的方法探明因果，為決策提供最佳處理方案或控制缺陷的發(fā)展，同時對重要部位或系統(tǒng)確定傾向管理項目。技術(shù)診斷可不斷地記錄動態(tài)指標，作出曲線，做到一有異常立即發(fā)現(xiàn)，為傾向管理提供依據(jù)。因此，技術(shù)診斷和傾向管理是點檢管理的重要組成部分，是確定設(shè)備狀態(tài)的依據(jù)，是防止設(shè)備事故發(fā)生的第四層防護線。

TPM設(shè)備點檢標準的分類

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部位與項目。凡A、B類設(shè)備的重點部位，即被列為預(yù)防性維修檢查對象，設(shè)備可能發(fā)生故障或劣化的地方，如滑動部分、回轉(zhuǎn)部分、傳動部分等，通常把這些部分的大分類填入“部位”，小分類填入“項目”。點檢內(nèi)容。點檢十大要素：壓力、溫度、流量、泄漏、給油脂狀況、異音、振動、龜裂（折損）、磨損、松弛等作為點檢診斷的內(nèi)容。 　　 　　

TPM科學確定設(shè)備點檢的內(nèi)容

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確定點檢周期的基本依據(jù)是確保設(shè)備在每個周期間隔內(nèi)，設(shè)備不會由于不可控因素的出現(xiàn)而導致設(shè)備狀態(tài)發(fā)生突變。設(shè)備的這種狀態(tài)的持久性構(gòu)成了設(shè)備的自穩(wěn)定能力。但不同的狀態(tài)，其自穩(wěn)定能力不同。把握不同狀態(tài)所具有的自穩(wěn)定能力是制定狀態(tài)監(jiān)測周期的基本依據(jù)。點檢員要在工作過程中，不斷提高素質(zhì)，積累經(jīng)驗，根據(jù)運行、維修兩方面根據(jù)經(jīng)驗及設(shè)備故障發(fā)生狀況等，對項目周期進行適當?shù)男薷?、完善，摸索出最佳的點檢項目周期。

TPM設(shè)備定修策略

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設(shè)備分類是設(shè)備定修策略的基礎(chǔ)工作，一般按A、B、C三類進行劃分，是對發(fā)電生產(chǎn)系統(tǒng)中的每一臺設(shè)備進行界定，界定的方法是根據(jù)該設(shè)備的重要性和對生產(chǎn)系統(tǒng)的影響。分類原則如下：A類設(shè)備是指該設(shè)備損壞后，對人員、電力系統(tǒng)、機組或其他重要設(shè)備的安全構(gòu)成嚴重威脅或直接導致環(huán)境嚴重污染的設(shè)備。

TPM季度、月度、日點檢計劃的制定方法

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維修管理部門根據(jù)年度定修計劃和季度定修計劃，提前48天，編制月度定修計劃征求意見稿，征詢意見后編成初步方案，并于月前18天在機動科長例會上進行討論，生產(chǎn)部門計劃科長也參加，一次修改定案，隨總廠月度生產(chǎn)計劃下達，并分送給有關(guān)檢修部門和點檢管理部門。由于月度定修計劃表是匯總各廠定修計劃和作業(yè)線停機的全部工程計劃，所以還應(yīng)包括維修施工以外的其它施工。 　　

TPM“5S”指導下的集約化管理

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如案例中所說，山西晉東前期導入了ERP系統(tǒng)，基于ERP系統(tǒng)開展“5S”活動就如魚得水，相得益彰。而“5S”活動是圍繞產(chǎn)品實現(xiàn)過程開展，并且前延后伸直至產(chǎn)品實現(xiàn)的各個環(huán)節(jié)，最大限度提升顧客滿意度。這樣優(yōu)化的專業(yè)管理，完善工藝、質(zhì)量、設(shè)備、計劃、財務(wù)、安全等專業(yè)管理保證體系，使其協(xié)調(diào)有力，最大限度地發(fā)揮職能。另外，山西晉東也加強過程控制，實行標準化管理，嚴格執(zhí)行產(chǎn)品技術(shù)標準、質(zhì)量管理標準。特別是執(zhí)行工藝技術(shù)標準如擠出復(fù)合產(chǎn)品的剝離強度、印刷產(chǎn)品的色度偏差、鍍鋁薄膜的厚度等等，要做到“事前控制”。因為軟包裝產(chǎn)品

TPM的思想和方法

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TPM思想需要一提的是，作為一個小組領(lǐng)導，要有良好的素質(zhì)，應(yīng)能經(jīng)常聽取別人的意見，不以領(lǐng)導者自居，將自己的觀點強加于人，要能不斷學習不斷吸收新的知識和技能，有向新的工作挑戰(zhàn)的勇氣，也不居功自傲，并保持一個領(lǐng)導者的自信心，這樣才能有效的對組員施加影響，發(fā)揮團隊的作用，共同把工作搞得更好。

如何在日本體驗TPM

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在以生產(chǎn)為中心的TPM活動中，車間管理也出現(xiàn)了新變化。車間實行直線制、集權(quán)管理，不同于中國車間的直線職能制管理方式。生產(chǎn)計劃、人員配置及調(diào)控都由一把手負責，一把手指揮生產(chǎn)的依據(jù)主要靠生產(chǎn)部下達的生產(chǎn)計劃。在人員的調(diào)配及使用上，人事科只作總量控制，車間三分之二的工人依生產(chǎn)需要分別由工段長、科長調(diào)配，人員基本上是流動的。工廠對于日常慣例工作進行了標準化設(shè)計，科長、工段長、班長每天只需按標準化表格中的工作內(nèi)容做工作，之后加以確認即可，日本人稱之為點檢工作、日日管理。在車間里，工段、班組處處模擬商店經(jīng)營，核算成本

TPM的九大活動

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TPM不是單純的提高生產(chǎn)量或減少設(shè)備故障的局部利益的九大活動，是追求整體利益的綜合性藝術(shù)。既然決定推行TPM，就要幾個支柱活動并行來徹底推進，應(yīng)將"把生產(chǎn)線員工培養(yǎng)成操作能手；把設(shè)備人員培養(yǎng)成維修醫(yī)生；把技術(shù)人員培養(yǎng)成各方面的專家"作為改善員工和企業(yè)體質(zhì)的根本目標。新世紀企業(yè)的真正競爭力是人才的競爭，而TPM是實現(xiàn)人才競爭力的具體策略。

TPM如何令公司進步

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話說于此，我們在改變現(xiàn)場的當中，壓力和難度都很大，只要是一開始未能了解和掌握5S的要領(lǐng)，還有是一些員工的心態(tài)未能扭轉(zhuǎn)過來，經(jīng)過各級領(lǐng)導的輔助加上我們?nèi)w員工的共同努力，才會有今日的成績.開始時員工們不那么會分辨，崗位內(nèi)多一二件東西不重要，廢棄的舊物更有不舍“丟”的感覺，現(xiàn)在是要改變數(shù)年來的這些壞習慣的時候了，但一下子改掉事實上比較艱難，通過我們的細心引導和示范，示范區(qū)內(nèi)整理整頓后的現(xiàn)場物品擺放讓他們大大改觀，因為加上改變現(xiàn)場物品擺放的方式（定置定量擺放），科學的布局明確的標識使我們員工取用更快捷，鐵一般的

如何有效實施TPM

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我見過一些人的搞的TPM，到最后，是做的不錯，但結(jié)果往往沒有很好的體現(xiàn)。究其原因，我發(fā)現(xiàn)，他們做到最后，往往是把TPM里面的三個結(jié)果要素的其中放到一邊涼快去了。很多公司經(jīng)常沒把產(chǎn)品合格率搞好，是他們覺得這很難搞，而提高設(shè)備的時間效率和性能效率是否更有興趣。這里，我的經(jīng)驗是，不妨采用TQM，把TQM的方式用到TPM的產(chǎn)品合格率上。特別對于一些非大型機械設(shè)備工廠，非常管用。

日本TPM全員設(shè)備維修

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提高設(shè)備效率 從加強設(shè)備現(xiàn)場管理的角度提出設(shè)備效率，是指如何從時間和質(zhì)量兩方面掌握設(shè)備的開動狀態(tài)，增加能夠創(chuàng)造價值的時間和提高產(chǎn)品的產(chǎn)量。其手有：從時間上增加設(shè)備的開動時間，即減少設(shè)備的停機時間；從提高產(chǎn)品質(zhì)量方面增加單位時間內(nèi)的產(chǎn)量，即通過減少廢次品來增加合格的數(shù)量。提高設(shè)備效率的最終目標的如何充分發(fā)揮和保持設(shè)備的固有能力，即維持人——機的最佳狀態(tài)——極限狀態(tài)，也就是“是故障為零，使廢次品為零”的人——機極限狀態(tài)。在全員生產(chǎn)維修中，不是僅僅以故障為對象，其最終目的是通過提高與設(shè)備效率有關(guān)的時間開動率、性

TPM重煙工業(yè)重慶分廠推進案例

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重慶分廠的開展TnPM是一個學習、摸索、實踐的循環(huán)過程。半年中先后多次派設(shè)備技術(shù)人員到涪陵建峰化工廠、秦皇島戴卡輪轂廠等先進單位學習，通過交流不僅吸納了許多具體的實施辦法，更認識到TnPM切實可行，確實能改變企業(yè)面貌、提高工作效率、提升員工素養(yǎng)。實施半年后，TnPM管理理念已深入人心，一位質(zhì)檢人員在工作日志中寫道：“對產(chǎn)品質(zhì)量問題分析中常常提到由于設(shè)備通道不清潔，引起產(chǎn)品的擦傷、掛傷；由于操作行為不規(guī)范，產(chǎn)生煙支水松紙長短不一，這些問題均是我們在日常工作中沒有注意對設(shè)備的清潔保養(yǎng)，忽略員工操作習慣造成的”

TPM秦皇島戴卡輪轂推進案例

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戴卡公司連續(xù)被中國設(shè)備管理協(xié)會評為1995—2000年第五屆、2001-2003年第六屆、2004-2006年第七屆全國設(shè)備管理優(yōu)秀單位，被河北省設(shè)備管理協(xié)會評為1998—1999年、2000—2001年、2002—2003年連續(xù)三屆全省設(shè)備管理優(yōu)秀企業(yè)。連續(xù)三人評為第二、第三屆全國設(shè)備管理優(yōu)秀工作者，一人被中國設(shè)備管理協(xié)會全面生產(chǎn)維護委員評為第一屆TnPM/TPM卓越推進者。

TPM現(xiàn)代管理工具

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二戰(zhàn)后，日本在向美國學習的過程中，將美國的PM生產(chǎn)保全活動引進日本，并創(chuàng)立日本式的PM。在TPM的歷史里，特別要提及對TPM有著特別貢獻的日本電裝（Nippon　Denso）公司，它是豐田汽車公司的一個部件供應(yīng)商。日本于1961年導入GE公司為代表的美式PM生產(chǎn)保全，以此為母體開始探索日本式的PM活動，1968年開始確立全體生產(chǎn)和維護人員參與的PM活動，經(jīng)過2年多時間的電裝公司探索，成功地創(chuàng)立了日本式PM，即“全員生產(chǎn)保全（Total　Productive　Maintenance，TPM）”。當時電裝公司